Публикувано на 5 ноември 2026 г.През последните три десетилетия бизнес моделът на големите технологични компании претърпя сериозна трансформация. Докато през 80-те и 90-те години лидерството се градеше предимно върху вътрешна развойна дейност (R&D) и собствен технологичен капацитет, днешната динамика на пазара все по-често поставя компаниите пред избора „разработи или купи“ (Build vs. Buy). В свят, в който скоростта на иновациите изпреварва възможностите за вътрешна разработка, технологичните компании превърнаха придобиванията в основен лост за растеж. Вместо да инвестират години в създаването на нови функционалности от нулата, гигантите купуват гъвкави стартъпи с вече доказани продукти, готова потребителска база и специализирани екипи.
Но не всички- има и такива, които не избират прекия път. Германската софтуерна компания SEEBURGER например разчита на коренно различен подход – нейната основна платформа Business Integration Suite (BIS), която позволява на компаниите да свържат всички свои вътрешни IT системи, външни бизнес партньори и облачни услуги на едно място, е разработена изцяло вътрешно.
„Нямаме практика да купуваме други компании и да интегрираме техните продукти в нашето портфолио. Всичко е наша разработка. Покриваме целия процес – от разработката през имплементацията до поддръжката на клиентите“, обяснява Таня Даскалова, прокурист и управляваща екипите за услуги в българското представителство на SEEBURGER.
Тази стратегия дава допълнителна стойност както на компанията, така и на нейните служители. От една страна, компанията изгражда вътрешна експертиза в различни технологични домейни, а от друга – служителите получават широки възможности за развитие в нейните рамки.
„Имаме колеги, които са започнали работа тук още през 1999 г. Тогава времената бяха трудни. Заплатите ги носеха от Германия в куфарче, а модемите изпращаха по пощата. За тези 27 години нещата са се променили изключително много, но остава нещо характерно за културата на компанията – повечето хора са изградили кариерата си вътре в нея“, добавя тя.
Автоматизация и модернизация...
Автоматизацията, разбира се, е важна част от начина, по който SEEBURGER поддържа растежа си. През последните 15 години клиентското портфолио на компанията нараства между 10% и 30% годишно, което прави увеличаването на екипите със същите темпове неустойчиво решение. Затова компанията от години инвестира в по-ефективни процеси, които ѝ позволяват да отговаря гъвкаво на нуждите на клиентите, без да разчита единствено на наемането на още служители.
„Компанията ни е на пазара от 40 години и през цялото това време се развива и разраства. За да останем актуални и конкурентоспособни, трябва постоянно да модернизираме платформата си, архитектурата и начина си на работа. Правим го непрекъснато, като понякога се случва на по-големи етапи. Не гледаме на новите технологии като на възможност да съкратим разходите си, а като на начин да развием бизнеса и да модернизираме организацията“, разказва Георги Андреев, прокурист на SEEBURGER, който отговаря за звената за разработка, администрация и финанси.
В момента компанията е в един от тези мащабни периоди на модернизация и трансформация, насочени както към технологиите, така и към начина на работа вътре в компанията.
На първо място, SEEBURGER променя традиционния си модел на управление, при който един тийм лидер отговаря едновременно за бизнес решенията, технологичното развитие и организацията на екипа. Фокусът е върху създаването на по-гъвкава структура, в която тези отговорности могат да бъдат разпределени между различни лидери. Така се оформят отделни възможности за развитие в бизнес, технологично и организационно направление, вместо всички да се обединяват в една роля.
Новият модел цели не само да улесни развитието на компанията, но и да даде на служителите по-голям избор за професионална реализация.
„Инвестираме и в cloud-native и AI-native архитектури и решения. Това изисква не само да развиваме вътрешния си капацитет, но и да привлечем външно ноу-хау, което да допълни собствените ни ресурси“, акцентира Георги Андреев.
А те не са само технологични.
Loading …... хората остават на фокус
„От технологична гледна точка искаме да подсилваме възможностите на служителите, като намалим времето, което се влага в повтарящи се задачи. Искаме проектите да бъдат фокусирани върху бизнес стойността, свързаността и по-високото качество“, казва на свой ред Васил Стенев, technology lead и част от архитектите на компанията.
Това разбиране, както и стратегическите приоритети на компанията, оформят и типовете специалисти, които тя търси за своите екипи – експерти за различни лидерски позиции от организационна страна, а от технологична – хора с опит в облачните услуги и функционалности, основно back-end и full-stack разработчици.
„В момента се намираме в изключително интересен етап от развитието на компанията, който отваря много нови възможности. Модернизираме значително технологичната среда, а кандидатите за работа ще имат възможност да работят с актуални технологии в една модерна и гъвкава организация“, добавя Васил Стенев.
Развитието на служителите също е основен елемент от стратегията на SEEBURGER. Компанията разполага със структурирана програма за въвеждане на нови хора, но инвестициите в знания и умения не приключват с това. Предвидени са и „кръстосани“ обучения, които помагат на специалистите да преминават между различни екипи и да усвояват нови технологии. Така те могат да разширяват експертизата си и да поемат различни роли в рамките на организацията.
„Стремим се да предложим на колегите си максимално много варианти за развитие. Става дума както за лидерски, така и за технологични обучения“, обяснява Таня Даскалова.
Компанията работи и с външни обучителни организации в България и Германия, а в момента подготвя и собствена лидерска академия. Първите етапи от подбора на участниците вече са преминали, като инициативата ще бъде сред приоритетите ѝ през следващата година.
Освен на техническите знания, компанията обръща внимание и на нагласата, с която кандидатите подхождат към работата. Сред търсените качества са инженерното мислене, любопитството и готовността за решаване на сложни проблеми. Конкретните технически изисквания зависят от позицията, но способността за бързо учене и адаптация остава важна независимо от ролята.
„Живеем в свят, в който най-важното е човек да може да учи бързо и да се адаптира. Останалото идва след това. Така че, когато говорим за хората, които търсим за екипите си, най-важни наистина са желанието и нагласата за развитие“, казва Даскалова.
От служителите се очаква и да поемат активна роля в собственото си професионално израстване, като търсят и използват възможностите, които компанията им предоставя. Според Георги Андреев обаче има още един фактор, който отличава хората с потенциал за развитие и бъдещи лидерски позиции – стремежът им да допринасят за общите цели, а не да се съсредоточават единствено върху собствената си кариера.
„Когато човек не се фокусира единствено върху себе си и собственото си развитие, а се стреми да допринася за организацията и лично се ангажира с нейните цели, той успява да изгражда не само нещо за компанията, но и себе си и собствения си характер“, посочва той.
По думите му именно това отношение е сред разликите между обикновените служители и хората, които впоследствие поемат лидерски функции:
„Разликата между лидерите и останалите е в това, че лидерите възприемат мисията на организацията като своя, когато тя съответства и на личните им цели“.
Explore more
Българският екип в центъра на събитията
Основна роля в глобалната стратегия на SEEBURGER играе нейният офис в България – вторият по големина след централата в Германия. Специалистите тук съсредоточават не само важна експертиза, но и са основна част от технологичното и стратегическото развитие на компанията.
Докато в Германия и останалите международни офиси акцентът е предимно върху работата с клиенти и консултантските услуги, в България основните направления са разработката и услугите. Развойните екипи в двете държави работят паралелно, а българските специалисти имат принос и към архитектурното и технологичното развитие на организацията. Част от тях участват и в технологичното лидерство, като подпомагат вземането на стратегически решения.
Значението на българския екип е част и от по-широкия модел, благодарение на който SEEBURGER запазва устойчивостта си вече четири десетилетия.
„Мисля, че сме една от организациите, които много добре опровергават схващането, че технологичните компании са непременно нестабилни. Изградили сме и много устойчива вътрешна култура, която ни помага да запазваме стабилността си по време на кризи“, казва Георги Андреев.
Затова вместо да възприема сегашния технологичен бум като заплаха, SEEBURGER го разглежда като възможност за развитие. Компанията инвестира в модернизация и разширяване на екипа си именно защото смята, че разполага със стабилна основа, върху която да изгради следващия етап от развитието си.
„Не се инвестира в трансформация, когато човек се чувства в криза и основите му се клатят. В нашия случай усещаме, че основата е много стабилна и именно сега е моментът да инвестираме в бъдещето“, допълва в заключение Георги Андреев.
