Веско Колев е Director Software Engineering в Progress (Telerik), където в момента отговаря за дивизия от 80+ човека, разположени на 3 континента. Определя разработката на софтуер като негова основна страст. През последните 10 години ръководи екипи от различна големина в няколко компании, като в последните няколко години е фокусиран върху „debugging“ и трансформиране на комплексни процеси и организации. На 26 януари, той ще проведе лекция на тема „Трансформация на екипи, достигнали прага на възможностите си“. В следващите абзаци Веско ни разказва за основните принципи, които следва и кои са нещата, които е научил докато е водил различни екипи:

Как започва твоят път като Team Leader?

Започнах да работя като разработчик на софтуер във Велико Търново, но се преместих да уча в София. Първата ми работа там беше във фирма, която се занимаваше със CMS и изработката website-ове. В един момент team leader-ите на компанията напуснаха и на мен беше гласувано доверието да стана team leader.

Кои са най-важните неща, които си научил като team lead?

Най-важните неща, които научих се въртят около няколко принципа, които съм изградил за себе си във времето.

Първият от тях е, че най-важното нещо е уважението. Да комуникираш с уважение и да показваш уважение. Ако трябва да го обърнем на обратно, за мен не е приемливо да се толерира неуважение, без значение колко си умен, колко си подготвен или колко неща знаеш. Това е първият ми принцип.

Вторият принцип е свързан с това, че когато работиш с хора, трябва да загърбиш личното си его. Човек трябва да си даде сметка, че светът не се върти около него. Другите хора, не правят нещата, които правят, за да дразнят останалите. Те ги правят, защото така разбират нещата за самите себе си.

Един от другите ми основни принцип е, че за да е добър един екип, да върши добра работа и да решава трудни проблеми, трябва да има много силна мотивация. Мотивацията според мен по никакъв начин не може да дойте отвън, т.е. лидерът няма как да отиде и да мотивира хората. Дори и да може да се направи подобно нещо, то ще има много краткосрочен ефект.

Истинският начин да се мотивират хората е да има ясна цел, която трябва да се постигне. Ако крайната цел е да правим бизнес софтуер и по пътя искаме да произвеждаме качествен софтуер, безкомпромисно, тогава хора, които искат да се занимават, например, с правенето на уебсайтове, ще разберат, че това не е точното място за тях. Мотивацията не идва отвън, тя идва отвътре. Основната роля на един лидер е да е ясен и да е артикулирал пред екипа си “какво сме” и “къде искаме да стигнем”. И това е единственият начин, по който хората могат да оценят на практика дали искат или не искат да правят нещо, дали те се асоциират с него или не. Особено, когато става дума за много трудни неща. Това за мен е единственият начин, по който можеш да получиш наистина топ екип.

Научих и че много мениджъри и лидери се опитват да взимат всички решения и да решават всички проблеми. Искат всяко нещо да минава през тях и да участват във всяко решение и дискусия. Това за съжаление води след себе си до два ефекта:

Единият ефект е, че хората не успяват да поемат истинска отговорност, защото чакат винаги мениджърът или лидерът да вземе решението вместо тях. Така те не поемат истинска отговорност.

Второто, по-същественото нещо е, че ако се държиш по този начин като лидер, ти допускаш, че си по-умен от всички. Това нещо е доста глупаво, защото ако ти си добър лидер и наемаш хора, то първото нещо, което трябва да направиш е да наемаш хора, които са по-умни от теб. Хора, които знаят нещо повече от теб в някаква област.

Ако ти изискваш всичко да минава през теб и да взимаш всички решения, то това означава, че фундаментално си объркал дефиницията какво трябва да прави един лидер. Това води към следващото нещо. Основната работа на всеки един лидер е да стане „излишен“ и екипа да няма нужда от него. Не да е безполезен, а да се достигне моментът, в който екипът знае как да работи, знае каква е крайната цел пред него, знае как по пътя да еволюира начина си на работа, да се настрои и т.н.

Преди да тръгнеш като човек, който трябва да оправи една организация, преди да тръгнеш да съдиш хората, дали те си вършат добре работата или не, първото нещо, което трябва да направиш е да видиш дали тези хора работят в нормална среда – процеси и начин на работа. Отговорностите да са такива, че да позволяват на хората да имат поне теоретична възможност за успех. Представи си, че така е устроен света, че аз, за да съм успешен ми трябва даден input с определено качество. Aко аз не мога да получа този input и не знам как да го получа или няма някой, който да е отговорен за него, то аз никога няма да бъде успешен. Има хора, които не се сещат да погледнат какво им трябва като начално и просто продължават да работят по този начин. В такава ситуация ти можеш да кажеш „човекът не си върши работата“, обаче истината е, че той може да няма дори теоретична възможност за успех. Има един такъв момент, в който преди да съдиш хората, трябва да разбереш какъв е setup-a на работа.

И последното нещо, когато чуеш някой да ти казва „много съм зает“, „имам много работа“, „нямам време да си навдигна главата“ и т.н., в такъв момент по-скоро трябва да се търси проблемът в начина на работа. Има например хора, които са така наречените superman-и, които обичат да „гасят пожари“ и да вярват, че света ще свърши ако ги няма. Винаги, когато има някой „супер герой“, който крепи положението, това е знак за много по-голям проблем. Ако ти не дойдеш на работа и няма кой да свърши задачите, за които ти си отговорен има 2 варианта – или това, което ти крепиш ще се счупи и никой никога няма да го поправи, защото няма значение, или нещото ще бъде поправено от друг. За концепцията Superheroes научих, че не само не е полезна, а е и вредна. Това е малко контраинтуитивно на пръв поглед, но го виждам на много места и за съжаление хората се чувстват добре, когато трябва света да “зависи от тях” ежедневно. Даже има хора, които ако не са в ситуация, в която могат да бъдат „Батман“ не се чувстват добре. И ако работата е станала такава, че Готъм Сити няма нужда от „Батман“, те напускат и отиват на следващото място, на което да бъдат отново „Батман“.

Има много хора, които държат някакво знание, искат да държат всичко под контрол и всички решения, защото това ги кара да се чувстват значими и това пак опира до егото. Кое е това нещо, което ми дава енергията и удовлетворението да работя? Ако това, което те кара да се чувстваш значим, е това, че ти си най-умният и най-значимият, това означава, че не си осъзнал какво всъщност е лидерството. Лидерството трябва да е удовлетворение, от това, че твоите хора, тези с които работиш са успешни и че си им помогнал да бъдат успешни, което посвоему води до концепцията накрая човек да стане излишен.

Теб какво те мотивира?

Мен ме мотивира точно това. Когато видя някой човек, който е успял и аз по някакъв начин съм помогнал и съм бил там наоколо, докато този човек успява. А най-най-голямо удоволствие ми доставя, когато получа някакво признание. Не се случва всеки ден, но има моменти, в които се случва от време навреме, някой да ми каже: „Помниш ли, когато водихме онзи разговор? Това, което направихме заедно много ми помогна.“. Това е основната сила, която ме мотивира.

Какво обичаш да правиш извън работата си? Имаш ли хоби?

Много обичам да играя футбол и това ми е много любим спорт. Даже, ако се бяха стекли правилно обстоятелствата, щях да стана футболист, а не програмист. Но се контузих. Тогава баща ми ми донесе един стар компютър и така станах програмист, вместо футболист.

Футбола е отборна игра. Помага ли ти в работата ти?

Помага ми. Аз съм привърженик на long term sustainable решенията. Вярвам, че ако правим екип, ще го правим, както трябва, ще печелим като екип или ще губим като екип, но ще се подкрепяме. Дори и да загубим 20 пъти подред, то на 21-я път ще спечелим, защото се подкрепяме.

Като за финал, кое е най-важното нещо за един екип?

Имам едно много любимо нещо. Става дума за един парадокс, който е на генерал, който е бил пленен във войната и е бил измъчван години наред, но оцелява. Години по-късно му задават въпросът: „Кои бяха тези хора, които първи умираха и не издържаха на мъченията?“. Той отвръща: „Много просто. Това бяха оптимистите, защото оптимистите мислят по следния начин: „Ето наближава Коледа и сега за Коледа ще си бъда вкъщи.“, но не се прибират. Когато няколко пъти оптимизмът им не даде своите плодове, накрая те умират от разбито сърце.“. Тогава му задават въпроса: „Тогава ти как оцеля?“. Неговият отговор гласи: „Аз във всеки един момент си давах ясна сметка къде се намирам. Знаех, че няма да изляза скоро, знаех, че ще ме измъчват. Всичко това аз го знаех и си давах сметка за това, но нито един път, за нито една секунда не съм губил вяра, че накрая ще изляза от тук.“.

Много пъти ние сме изключително оптимистични за някакви неща. Мислим си, че сега ще направим топ продукт, той ще стане много успешен и т.н. Живеем в такъв измислен свят. В същото време реалността е друга, и когато живееш в някаква паралелна вселена, хората често се разочароват. Това разрушава много мотивацията на хората и екипите. Когато приложиш този принцип – знаеш къде се намираш, знаеш, че е трудно и казваш си: „ако беше толкова лесно всеки щеше да го направи“, но не губиш вяра, че ще го постигнеш. Ето това за мен е много важно за екипи, които правят наистина много трудни неща.

Стани част по потребителската група IT Team Leads. Абонирай се и ще ти изпращаме информация за всичко, което предстои в групата.

Автор: Стеляна Луизова
Визия: Личен архив

Прочети още:
6 от най-популярните Machine Learning алгоритми – приложения и възможности
Какво означава една система да е „reactive“? Основна концепция на Reactive programming

Share This